Ghosting
Leadership femminile.
Adottato da Fondazione CRT
Il tema della leadership femminile è declinabile in 2 aspetti: da un lato riguarda il riconoscimento della leadership delle donne e della loro capacità di gestire il potere e di essere guide autorevoli, mentre dall’altro riguarda il dibattito sulla possibilità di esprimere una leadership diversa rispetto a quella maschile, costruita su valori ritenuti socialmente “femminili”: ascolto, cura delle relazioni, cooperazione, in opposizione con l’idea machista, gerarchica e patriarcale di potere e della leadership pensata come sfruttamento delle risorse (anche umane) di tipo capitalista e colonialista e come tipo di relazione in cui una sola persona guida mentre le altre seguono ed eseguono gli ordini (in analogia con le organizzazioni militari; cfr. capitalismo e colonialismo). Nella visione tradizionalista della gestione del potere, al vertice ci sono regolarmente maschi bianchi cisgender, spesso di una certa età (come è evidente dagli organigrammi della maggior parte delle aziende e delle organizzazioni e istituzioni, cfr. cda). Questo significa anche che, secondo questo modello, la leadership delle donne non viene coltivata o viene persino scoraggiata perché ritenuta inadeguata al ruolo che le donne dovranno ricoprire nella società, che è quello delle gregarie (cfr. sindrome del gregario, autorità). Secondo ildoppio standard, quindi, un uomo autoritario e ambizioso sarà giudicato positivamente, mentre una donna autoritaria sarà ritenuta aggressiva e inadatta; l’ambizione e l’investimento nella carriera saranno approvati in un uomo e disapprovati in una donna e così via. Il pregiudizio rispetto alla leadership femminile è tale che secondo alcuni studi alcune persone sono disposte persino a guadagnare di meno pur di avere la sicurezza di non avere una capa (anche prima di conoscerla), per via del pregiudizio secondo il quale le donne sarebbero problematiche nella posizione di leader; allo stesso modo, secondo lo studio Do Workers Discriminate against Female Bosses? (“i lavoratori discriminano le cape?”) condotto nel 2019 da Martin Abel su 2700 persone, i lavoratori e le lavoratrici reagiscono con maggiore ostilità se a rivolgere loro una critica è una capa piuttosto che se a farlo è un capo, rendendo evidente l’authority gap che riguarda la società in generale. La documentarista Robin Hauser nel celebre ted Il dilemma dell’amabilità per le leader donne così descrive la contraddizione competenza / amabilità che ogni donna deve affrontare (cfr. femininity-competence double bind): «nel 2003 il professor Flynn della Columbia Business School ha fatto un esperimento. Ha preso il caso di studio di Heidi Roizen, una venture capitalist di successo, e ha cambiato il nome in Howard Roizen. Tutto il resto del caso di studio è rimasto lo stesso. Ha dato a metà della sua classe il caso di Heidi Roizen e all’altra metà il caso di Howard Roizen. E ha chiesto agli studenti di valutare quanto fossero competenti e amabili Heidi e Howard. Sia i maschi che le femmine hanno trovato Heidi e Howard equamente competenti. Ma tendevano a non apprezzare Heidi. Pensavano fosse troppo aggressiva e pensasse solo a se stessa. Né i maschi né le femmine volevano assumere Heidi o lavorare per lei, ma tutti pensavano che Howard sarebbe stato un ottimo collega. Perché? Perché nella nostra società noi donne siamo penalizzate quando ci comportiamo in modi che violano le norme di genere. I nostri stereotipi di genere dicono che le donne dovrebbero essere gentili, premurose, cortesi, collaborative e rispettose, mentre ci si aspetta che gli uomini siano decisi, competenti, assertivi e forti (cfr. competizione, ambizione). Allora il dilemma per le donne è che le qualità che valorizziamo nella leadership, come assertività e risolutezza, vanno contro le norme sociali di quello che è essere una donna amabile. Molti di noi non sanno perché non riteniamo amabili le donne forti. C’è semplicemente qualcosa in loro che ci infastidisce. Ma dentro di noi, alla radice, c’è un pregiudizio inconscio. […] Finché la società continuerà ad associare la leadership a tratti maschili, le leader donne saranno giudicate più aspramente, anche se migliori delle loro controparti maschili. […] Il dilemma competenza / amabilità ha conseguenze enormi non solo in politica, ma anche nel campo dell’istruzione e sul posto di lavoro, dove studi dimostrano che nelle riunioni con entrambi i generi è meno probabile che le donne contribuiscano. Ci viene detto di essere assertive, ma subiamo contraccolpi quando lo siamo (cfr. stai zitta). Uno studio recente dimostra che le donne non sono brave quanto gli uomini a negoziare per se stesse (negoziazione). Eppure surclassano gli uomini quando negoziano per conto di qualcun altro: questo perché le donne che negoziano per se stesse sono percepite come egoiste, mentre quelle che negoziano per conto di qualcun altro sono percepite come premurose. E una donna premurosa piace più di una donna assertiva, ma non le sarà riconosciuto di avere ciò che serve per essere una leader di successo. Leadership e amabilità non dovrebbero escludersi a vicenda né per le donne né per gli uomini».
- Integrazione
- Emozione